Дмитрий Плетнёв: Оппортунизм может выступать двигателем развития компании

Экономист из ЧелГУ рассказал, как влияет на работу компаний оппортунизм и отчуждение сотрудников.

Учёные из ЧелГУ провели исследование по оценке влияния отчуждения и оппортунизма среди работников на работу компаний. В результате был сформирован ряд рекомендаций по изменению внутрифирменной институциональной среды для повышения эффективности сотрудников. Они в первую очередь касались разумной цифровизации труда, формирования дружественной работнику корпоративной культуры и прозрачной, зависимой от результатов системы карьерного продвижения и оплаты труда. Корреспондент Полит74 пообщался с одним из авторов работы, кандидатом экономических наук, доцентом кафедры экономики отраслей и рынков ЧелГУ Дмитрием Плетнёвым и узнав у него, как данные факторы влияют на результаты работы компании и как работодатели могут минимизировать потери от них.

Можно ли встретить отчуждённого оппортуниста

— Встречается ли тип сотрудников, который находится на стыке оппортунизма и отчуждения?

— Здесь я бы не стал чётко наклеивать ярлыки, что этот работник «оппортунист», а другой, нет. Конечно, есть определённая градация склонности к оппортунизму, но в данном случае, мы можем говорить скорее о вариации свойства, а не о конкретных типах.

Тем не менее, если говорить о сути вопроса, то, да, такие работники есть. И это, в общем-то, нередкая ситуация, когда с высокой степенью отчуждения связана большая склонность сотрудника к оппортунистическому поведению. Такое положение дел достаточно легко объясняется. Если к работнику не прислушиваются, если коллеги его не поддерживают, если начальство его не уважает, то вполне естественно, что у него возникает желание компенсировать данную ситуацию следованию своим собственным интересам. И не всегда это следование связано с материальной составляющей. То есть необязательно такой сотрудник будет стремиться максимизировать свой доход. Возможно, он будет минимизировать свои усилия, либо заниматься работой «спустя рукава», особенно там, где за ним нет прямого контроля.

— Как это повлияет на результаты его работы, работы компании?

— Здесь тоже, с одной стороны, было бы здорово получить однозначный и чёткий ответ. Например: чем выше степень оппортунизма у работников, тем хуже результаты деятельности компании. Но дело в том, что стремление получения выгоды именно для себя может выступать двигателем работы всей компании. Известные сегодня KPI или эффективные контракты ориентированы именно на то, чтобы сотрудник видел свою выгоду и приносил пользу компании.

Для топ-менеджмента уже давно разрабатываются контракты, которые увязываются с общими результатами работы компании. В некоторых ситуациях она показала свою эффективность, хотя для других компаний внедрение такого подхода оканчивалось крахом. Достаточно вспомнить историю американского энергетического гиганта «Enron», который как раз и пал жертвой стремления своего топ-менеджмента демонстрировать высокие результаты и скрывать от акционеров информацию об убытках. Для чего это делалось? Как раз для сохранения должности, получения бонусов. Когда же всё это вскрылось, то компания прекратила существование.

Оппортунизм, как его понимают экономисты, органически присущ человеку. Иногда он выступает в качестве движущей силы, но, если его ничем не сдерживать, то это может привести к краху компании. Поэтому главный вопрос именно в мерах сдерживания и ограничения.

Самые очевидные формы касаются различных контрольных механизмов. Они могут быть встроены в саму работу фирмы. Либо это система, которая действует какими-то отдельными мероприятиями и держит работников можно сказать в страхе того, что их оппортунистическое поведение будет замечено и пресечено.

Однако это не всегда работает. Есть другая сила, которая определяется природной склонностью человека к общности действия, соблюдения социальных норм. И, если компания уделяет должное внимание развитию своей корпоративной культуры, делает её тёплой, ориентированной на общий успех, атмосферу сотрудничества, то, в конечном счёте, в такого рода компании проявлять оппортунизм становится затруднительно, потому что это будет приводить к осуждению другими сотрудниками. И это горизонтальное регулирование оказывается эффективнее мер присуждения. Конечно, выстраивание такой системы сложнее. Это не так просто, как издать приказ, распоряжение, наградить или поощрить. Если вы работаете в долгую, если вы рассматриваете успех компании, как то, что должно сопутствовать ей долгие годы, то развитие института содействия в компании является лучшим выбором.

— А будет ли различие в эффекте в финансовой и производственной организациях?

— Да, есть различия в соотношении уровня оппортунизма и успешности компаний в разных сферах. В частности, в финансовой сфере, в банкинге, по результатам наших исследований, там, где институт оппортунизма развит, то такие компании показывали лучший финансовый результат. Наверное, это можно объяснить спецификой банковской деятельности и спецификой действий некоторых сотрудников банка, которые продают кредитные продукты и получают свои премии и бонусы, в связи с количеством проданных продуктов.

Зависят ли отчуждение и оппортунизм от возраста

— Меняется ли с возрастом уровень склонности работников к оппортунистическому поведению, уровень их отчуждения?

— Есть устойчивые тенденции, касающиеся возрастной специфики. В данном случае они складываются похожим образом и для отчуждения, и оппортунизма. Люди в предпенсионном возрасте, как правило, менее отчуждённые и менее оппортунистичные по сравнению с их молодыми коллегами.

Наоборот, если мы посмотрим на категорию сорокапятилетних, то они характеризуются наибольшими значениями обоих факторов. Более молодые сотрудники немного, в рамках статистической погрешности, менее оппортунистичные, менее отчуждённые. Если говорить о самых молодых, то они оказываются на условном третьем месте по степени отчуждения и уровню оппортунизма.

— А с возрастом меняется как-то структура склонности к оппортунизму у сотрудника, его мотивации? В вашем исследовании говорится, что для молодого поколения главным мотиватором выступает карьерный рост, а в недавнем опросе одной рекрутинговой фирмы, наоборот, что главный мотиватор — материальное поощрение.

— Индивидуально разные работники мотивируются разными факторами. Но в данном случае мы исходим из результата нашего эмпирического исследования, которое охватило почти тысячу сотрудников различных компаний и различных возрастов. В своей массе выборка показала, что молодые сотрудники менее склонны к оппортунизму. Да, возможно их интересует заработная плата. Может это недостаток жизненного опыта, плоды воспитания, из-за чего они менее ориентированы, склонны к оппортунистическому поведению в той степени, как старшие коллеги. Но молодёжь этому быстро научится.

— Повлияло ли распространение удалённого формата работы на степень отчуждения и оппортунистичности сотрудников?

— Наше исследование показало, что удалённый формат работы не приводит и не связан с большей степенью отчуждения и с более высоким уровнем проявления поведенческого оппортунизма. То есть работник, в целом, уходя на удалёнку даже в полноценном формате, не становится более отчуждённым. Возможно, данная тема потребует дальнейшего исследования, так как мы делали опрос в первый и второй год пандемии. Если в 2020 году люди ещё не устали от удалённого формата, то на второй год пандемии мы фиксировали такую усталость, но в рамках статпогрешности. То есть говорить о устойчивом различии в степени отчуждения между работниками, которые работают очно и онлайн было нельзя. Возможно, что, если работник занят на удалёнке три, пять лет, то у него это явление может проявляться в большей степени.

О последствиях

 — К каким последствиям приводит высокая степень оппортунистичности сотрудников? Их отчуждения?

— Самое очевидное последствие — снижение производительности труда в компании. Причём потери могут быть как прямыми (например, сотрудник не сообщил какой-то информации, в следствие чего руководство приняло неверное решение), так и косвенными. Например, компания может стать более уязвимой к непредвиденным обстоятельствам. Линейное следование частному интересу в каких-то стабильных условиях может не сильно влиять на то, что компания работает хуже конкурентов.

Но в условиях агрессивно настроенной к компании внешней среды, нужно обязательно обращать внимание на то, что отсутствие единства сотрудников, понимания целей и задач компании как первоочередных для работников приводит к тому, что организация получает в нестабильных условиях дополнительные уязвимости. То есть такие работники становятся слабым местом. Они могут уволиться, перейти к конкурентам, и в данном случае появляются риски. Опять же, нужно отметить, что однозначно сказать нельзя, что оппортунистически настроенные должны быть уволены или за ними нужен дополнительный контроль.

Это в том числе и симптом той корпоративной культуры, которая имеет место быть. То есть, компания где-то не дорабатывает, либо с точки зрения развития корпоративной культуры, либо с точки зрения внимания к сотрудникам. Я думаю, что в целом нужно ставить вопрос не в плоскости «работники такие оппортунисты, такие плохие», а в том, что наличие большого числа «оппортунистов» в первую очередь характеризует саму компанию, её менеджмент. Это звоночек для руководителей о том, что они что-то не так делают. И не только в плане найма сотрудников, но и развития корпоративной культуры.